决策咨询报告范文怎样写好决策咨询报告 《决策咨询》

      决策咨询报告范文怎样写好决策咨询报告

        管理咨询报告的结构和写法

        一、标题

        一般由咨询的对象、内容和文种名称组成·如(XX厂生产管理咨询报告)、(以X厂市场营销诊断报告)和(质量管理咨询报告书)。在报告发表时往往删去"XX厂"、"报告书"之类字样，以便报告具有普遍性，便于有关单位交流学习。

        二、正文

        l·现状

        咨询报告的开头，一般写被咨询的现状，如住质、规模、职工人数、生产经营的产品名称、产量、产值、利润和实行的有关制度等。有的报告在这"一部分还写明查实的主要问题。如果是外部人员进行咨询，还应在文章的首段写明咨询的目的和工作的简要情况。

        2·存在问题及其产生的原因

        一般先写存在问题然后分析原因，二者的详略程度依写作目的、写作角度的不同而不相同。

        3·改善方案、即"改善措施"或"改善办法

        它是报告的主体，也是最有价值的部分。这部分写两方面的内容;一是写针对问题和原因而提出的方案:二是写如采用此方案将产生的经济效益及相应的预测数据。

        4·方案实施效果

        这是报告的结语部分，文字应有点睛之妙·

        三、日期和具名

        日期一般写撰稿年月日及执笔者。由于咨询报告是集体研究的成果，故报告只写执笔者姓名。有的报告不写执笔者，只写咨询名称。

        第四节 管理咨询报告的写作要求

        一、要调查研究确定目标

        查明问题是咨询的起点。查明问题的要点，其次搜集有关资料，然后归纳问题判断性质，最后确步骤是，先确定调查定咨询目标。查明问题的方法有静态调查法和动态调查法两种。静态调查法包括资料搜集法，职工意见调查法和面淡法动态调查法包括现场观察法和现场测定法。

        二、要分析研究寻找原因

        问题查明后，还要把产生问题的原因找出来。原因有外部的和内部的。外部的原因包括社会性原因和主管部门原因。内部原因包括人员素质方

      面的原因、技术方面的原因、经营管理方面的原因、政治思想工作方面的原因有关历史性原因。外部原因和内部原因都有可控因素和不可控因素。在分析时，要找出可控因素和不可控因素相互转化的可能性，以促使不可控因素向可控因素转化。在分析中还要揭示问题内部的各种关系、现象和本质关系、定性和定量的关系等，以便把主要精力用于研究必然关系、本质关系上，保证分析所得结论的正确性。

        三、要提出方案撰写成稿

        提出改善方案是写作咨询报告的关键。一个好

      的改善方案，必须是既合国情又合厂情，是科学精神和创造性思考的产物。好的改善方案的提出，必须掌握解决问题的基本方法，产生改善方案的基本方法有思维方法、提议方法、决策方法等。

        四、要总结实施说明效果

        改善方案提出后，在咨询人员、领导、管理干部和职工的共同努力下，经过实施往往会收到好的效果。在咨询报告中应实事求是地写出这种实施的效果。

        企业管理咨询报告的结构和写法

        一、标题

        一般由咨询的对象、内容和文种名称组成·如(XX厂生产管理咨询报告)、(以X厂市场营销诊断报告)和(质量管理咨询报告书)。在报告发表时往往删去"XX厂"、"报告书"之类字样，以便报告具有普遍性，便于有关单位交流学习。

        二、正文

        l·现状

        咨询报告的开头，一般写被咨询企业的现状，如企业住质、规模、职工人数、生产经营的产品名称、产量、产值、利润和实行的有关制度等。有的报告在这"一部分还写明查实的主要问题。如果是外部人员进行咨询，还应在文章的首段写明咨询的目的和工作的简要情况。

        2·存在问题及其产生的原因

        一般先写存在问题然后分析原因，二者的详略程度依写作目的、写作角度的不同而不相同。

        3·改善方案、即"改善措施"或"改善办法

        它是报告的主体，也是最有价值的部分。这部分写两方面的内容;一是写针对问题和原因而提出的方案:二是写如采用此方案将产生的经济效益及相应的预测数据。

        4·方案实施效果

        这是报告的结语部分，文字应有点睛之妙·

        三、日期和具名

        日期一般写撰稿年月日及执笔者。由于咨询报告是集体研究的成果，故报告只写执笔者姓名。有的报告不写执笔者，只写咨询机构名称。

        第四节 企业管理咨询报告的写作要求

        一、要调查研究确定目标

        查明问题是咨询的起点。查明问题的要点，其

      次搜集有关资料，然后归纳问题判断性质，最后确步骤是，先确定调查定咨询目标。查明问题的方法有静态调查法和动态调查法两种。静态调查法包括资料搜集法，职工意见调查法和面淡法动态调查法包括现场观察法和现场测定法。

        二、要分析研究寻找原因

        问题查明后，还要把产生问题的原因找出来。原因有企业外部的和企业内部的。企业外部的原因包括社会性原因和主管部门原因。企业内部原因包括人员素质方面的原因、技术方面的原因、经营管理方面的原因、政治思想工作方面的原因

      有关历史性原因。外部原因和内部原因都有可控因素和不可控因素。在分析时，要找出可控因素和不可控因素相互转化的可能性，以促使不可控因素向可控因素转化。在分析中还要揭示问题内部的各种关系、现象和本质关系、定性和定量的关系等，以便把主要精力用于研究必然关系、本质关系上，保证分析所得结论的正确性。

        三、要提出方案撰写成稿

        提出改善方案是写作咨询报告的关键。一个好的改善方案，必须是既合国情又合厂情，是科学精神和创造性思考的产物。好的改善方案的提出，

      必须掌握解决问题的基本方法，产生改善方案的基本方法有思维方法、提议方法、决策方法等。

        四、要总结实施说明效果

        改善方案提出后，在咨询人员、企业领导、管理干部和职工的共同努力下，经过实施往往会收到好的效果。在咨询报告中应实事求是地写出这种实施的效果。

        必须把握好以下几个重点。

        第一，认真思考，把握决策部门的意图和决策者思想

        我们的工作是直接为政府和政府领导决策服务的，服务是否到位、是否做得好，很大程度上取决于领导的需求度和满意度。我们只有紧紧围绕党委政府的中心工作和领导的意图开展咨询研究，才能更好地发挥作用，才能体现我们的价值，我们的建议才能被政府决策采纳，把成果转化为可实施的政策。比如，当前广南地母文化的研究，我认为必须融入旅游资源的保护与开发，必须与旅游文化产业发展结合起来；必须紧紧围绕云南旅游“二次创业”和打造文山文化旅游新亮点，实现旅游资源大县向旅游经济强县新的跨越，

      推进社会和谐发展，这才是决策者的意图。所以我们研究地母文化，一定要把握这些思想和重点。

        当然，我们决策咨询研究工作，应该做到科学研究、坚持真理、坚持客观公正、敢于直言，既要把握决策者的意图，也要坚决防止不顾客观规律一味迎合领导、投领导所好的错误做法。

        第二，强化学习，把握创新理念和最新的视角

        我们每个决策咨询研究工作者，要以新的视角

      、科学发展的理念，来把握最新的情势、最新的理论、最新的研究成果，不断研究解决咨询研究中带有普遍性、共同性的问题，才能有正确的方向、才能避免盲目性，避免走偏方向。比如，省委审时度势，提出了“两强一堡”战略，是根据变化了的国内外新形势和发展了的云南而提出的，与过去提出的大“生物”、强“民族文化”、道“国际大通道”战略，是一个从量变到质变的飞跃，是创新的思路。就当时提出的建设国际大通道而言，就是建一条路、一条线、一条道，而“桥头堡”建设，是区域经济、区域合作、区域发展的新理念。

        另外，当今世界经济是知识经济、创意经济，

      不论是一个国家、一个地区、一个企业，一个行业，包括决策咨询研究工作，只有不断的创新研究，不断推出新的创意，才能有新的发展，才有生命力。比如，香格里拉品牌，就是一个很好的创意、打造了一个世界的旅游品牌；“苹果”的成功是世界的奇迹，秘诀在于创意+品牌+质量。

        第三，加强调研，把握基层最新发展现状

        没有调查研究就没有发言权。调查研究是我们“谋事之基”。要拿出情况真实、分析深刻、见解独到的高质量研究成果，就必须走出去、沉下去、钻进去。要捕捉党委和政府难以听到、不易

      看到和意想不到的新情况、新苗头、新问题，要找出解决问题的新思路、新办法和新对策，只有如实反映这些情况和问题，才有助于领导的正确决策和制定出适宜的政策。如果回避矛盾、隐瞒问题，则必然会误导判断，导致决策失误，给社会发展带来隐患，给国家和人民造成损失。

        第四，超前研究，把握经济社会发展趋势

        决策部门和决策者要作出正确的决策，必须有前瞻性和预见性。我们作为“参谋”部门、作为研究者，不但要为领导者“解近忧”，更要为领导者“谋远虑”，要做到超前思考、超前探索、超前研

      究、超前谋划，要做到有预见性地研究问题，不能领导知道的你不知道，领导不知道的，一问你也三不知，当参谋就不合格。超前研究方面，省州都开展宏观经济形势分析，每月、每季度、每半年、全年都认真调研分析全省全州经济社会发展的新形势，及时研究和观察反映经济社会运行趋势的先行问题，从中抓住当前经济社会发展中的热点和难点问题，及时为领导决策提供科学依据，提出政策建议，作为县里也在分析，建议进一步加强，按每季度、每半年、全年进行分析，提出高质量的分析报告。

        第五，以用为重，把握研究成果的适用性和可操作性

        我认为，理论部门、学术单位、科研机构的研究，更注重成果的理论性和科学性；而政府的决策咨询研究是一项科学性、时效性、可操作性很强的公共政策研究，其成果要直接转化为决策，形成现实生产力。所以，我们开展决策咨询研究，既要坚持党的方针政策、理解领导的意图，又要深入了解公众的真正需求和意愿，所提出的决策建议，必须具有实用性和可操作性。不能“拍脑袋”、“想当然”，不能东抄西拼、不能是大而化之、人云亦云、不解决实际问题。

        第六，注重实效，把握参与政务的重要内容

        参谋就是要给领导出主意、想办法、提建议，做到“想领导之将想，急领导之将急”。要注意以下几方面。

        一是慎重参谋。在实际工作中，有的同志善于给领导出谋划策，领导也乐于倾听他 ___，但有的同志则胡乱地“参谋”一通，给领导出“馊主意”、“歪点子”，结果帮了倒忙、添了乱，损害了领导的威信，造成工作被动甚至带来不良后果。因此，作为决策咨询研究部门，一定要慎重进言、慎重“参谋”。

        二是谋大事。给领导出主意，提建议，要着眼

      于事关大局的大事，着眼于“牵一发而动全身”的工作，不要事无巨细，大事小事都参谋，婆婆妈妈，唠唠叨叨，结果是事倍功半。

        三是勤于工作。一是手勤：把每天要做的要事纲目式记下来，下班前再仔细“过”一遍，力争把当天的事办完。还注意收集领导所需要的信息资料，以备一时之需。二是脑勤：要按领导的意图和中心工作，主动思考一些问题。平时脑子里多装几个“为什么”，养成“多思”的习惯。要及时将思考所得汇报给领导，特别是好的建议和意见要毫不保留地给领导，变成领导的意图付诸实施。三是嘴勤：多向周围的同志请教，特别要多向领导者请示报告，以便得到领导和同志们的帮助和支持。要注意把握分寸，哪些该汇报，什么时候汇报，都要事先考虑好。四是腿勤：尽可能地随领导下基层调查研究，了解情况，千万不要用“工作忙，走不开”之类的理由搪塞领导。从而失去学习

      和锻炼的机会。只有到最基层、到第一线学习锻炼，才能积累经验，增加才干，以便更好地为领导当好参谋。

        （1）主体的特殊性。行政决策的主体是拥有行政权力的组织和个人；

        （2）客体的广泛性。行政决策的客体是广泛的社会公共事务。其结果具有普遍的约束力；

        （3）目的的非营利性。行政决策以实现公共利益为出发点，均衡地协调社会利益和社会价值，确保社会公平和社会稳定。

        （4）程序的合法性，即必须依法决策。

        （5）地域效力的普遍性。行政决策的结果具有普遍的约束力。

        （6）决策执行的强制性。

        决策咨询委员会一般是隶属于政府部门的参谋机构，提供政策建议和项目调查方面 ___和报告等，它对政府的活动或许有间接的作用，但实际的决策以及做出什么样的决策还是取决于政府决

      策者。

        像教育局、国土局等是政府所在的职能部门，其决策基于国家和当地政府的政策取向来做出决定的。

        相比二者，他们不是同一个级别上的，发挥的功能是不一样的。所谓实权是相对的，市长的司机有时比某局长还牛呢；局长有时还直接负责某些政策操刀呢。

        希望上面的回答对你有帮助！

          基本要求：字数不少于20000（两万）字，报告中选用的咨询方法不少于10种。（P144 、P159）

          考察对象：中小企业（自己所在的单位）；没有上班的同学选一个上市公司（网上收集该公司的资料）。

          咨询内容：所有涉及经济管理方面的内容都可以。（如生产管理、财务、质量管理、市场营销、竞争、企业文化、人力资源、客户关系、供应链管理等等）

          基本格式：

          标题：咨询对象+咨询内容+咨询报告 如：某企业生产管理咨询报告；某厂市场营销诊断报告

          正文：

          一、 前言：企业概况介绍（所处行业、企业历史、企业规模、人员状况、资产投入状况、产品名称、质量、产值、实行的制度等等）

          二、 企业所处环境分析；（宏观环境分析：PEST分析：政治、经济、社会和科技四个方面P145）

          三、 企业所处的行业分析；（竞争分析：波特模型P157：竞争对手的目标、现行战略、实力等）

          四、 该企业问题的调查；（只要与经营管理有关的内容都可以）调查方法：P158 观察法；搜集资料法；访谈法（与职工座谈、咨询专家）；问卷调查；网路调查等

          五、 该企业关键问题；

          六、 该企业关键问题的影响因素分析；（产生问题的原因：人员素质、技术设备的落后还是管理制度等）可用因果分析法；因素分析法等

          七、 提出改进意见；（制度方面的改进还是具体业务工作的改进）

          八、 预评价（如果按改进意见实施后将出现的效果

          浙江某家俱实业有限公司

          第一部份：案例背景

          ◆

          浙江某家俱有限公司（经过多年的努力，已经完成了企业的第一个战略阶段——生存，而且在红木家具市场上占有相当重要的地位,不但在产品、技术、市场、供应、生产等硬件方面具有相当优势，而且还打造了一批年富力强的管理队伍，以及富有前瞻性的经营理念和企业文化等软件。

          ◆

          随着商业竞争环境的不断加剧，必然促使该公司迈向第二个战略阶段——发展，其中包括除继续加强红木家具的竞争力之外，还在积极拓展其他产业，如房地产、精制礼品等，正逐步向集团化经营模式迈进。 但，无论是对现有业务还是正在拓展的事业具有决定性影响的是人才的因素，从某种意义上讲，人力资源的缺乏在很程度上制约了该公司的进一步发展，在有资金有项目的前提下，因为没有人才而导致项目进展艰辛。

          ◆

          在公司高层领导金董事长高瞻远瞩的明智决策下，毅然开发社会资源，以协助企业快速良性的发展，其中包括聘请知名营运专家王先生入主总经理一职、外聘营销顾问公司负责市场营销体系的策略咨询与执行辅导在年年红的销、技、产、供和人、财、物、信各个经营环节当中，人力资源的质量与储备、管理与开发是目前需提升的环节之一，因而导入外部专业咨询机构以协助王总经理迅速完善整个管理体系是十分必要和适宜的。

          第二部份：项目方案

          柏明顿根据该公司的情况，设计并双方认可了以下咨询项目：

          ◆

          管理诊断

          ◆

          组织沟通与报告体系

          ◆

          组织架构设计

          ◆

          职务权限的划分

          ◆

          部门职能职责的划分

          ◆

          目标管理与绩效考核

          ◆

          工作分析与岗位设计

          ◆

          薪酬体系与激励机制

          ◆

          岗位说明书的建立

          柏明顿根据初步诊断，并安排以下培训项目

          ◆

          面试与甄选技巧（8H）

          ◆

          如何辅导部属改善绩效（14H）

          ◆

          中层干部管理技能训练（32H）

          ◆

          领导者与管理者的艺术（7H）

          ◆

          非HR经理的HR管理（14H）

          ◆

          授权艺术（13H）

          第三部份：项目实施

          柏明顿在几个星期内通过资料调研、管理者和员工的访谈、满意度问卷调研、召开小组讨论会等方式，获取了多方信息，其中，核心的人力资源问题为：

          现 象

          主 要 的 表 现

          对 策

          员工心态消极、士气低迷

          岗位职责不明确

          调整组织结构

          重新编写岗位说明书，明确岗位职责

          明确授权后，不要在执行过程中出现上级越级干预的现象

          各种考核制度建立了很多，形式化的多，但有实效的少

          必须从根本上改变观念，要让员工尤其是中层干部接受并认可考核的必要性和重要性，通过培训和开会研讨，让员工自己得出结论

          最主要的是要建立量化的考核指标和目标管理制度，将员工业绩与考核、奖励直接联系起来

          薪酬福利待遇差（在住宿、假期、提薪转正等

      方面尤其突出）

          改善住宿条件和住宿环境，让员工能安心工作，好好休息

          调整薪资水平，尽量接近或超过本地区同行业的平均标准

          重新进行岗位评价，调整薪资结构

          给予带薪休假的福利待遇；（至少与法定节假日相同）

          提薪考核依照绩效考核制度来执行，尽量客观的给予评价，减少主观因素，尤其要避免非直接上级与其他部门（包括总经理）干预的情况

          工作效率不高

          管理人员、行政人员的工作效率极为低下，一方面主要是没有任何明确的授权，而报告对象经常不在工作岗位；另一方面是个人责任心不强，有得过且过的心态

          必须建立明确的授权体系，否则任何有所作为的管理者都将无所作为，甚至造成“人才离走，庸才长留”的现象。

          必须对绩效进行严格的考核，否则个别“乖巧”的人很容易得到公司高层的“赏识”

          个人能力和经验明显不适应岗位要求，又缺乏专业的培训

          在招聘之初应严格把关，严格按照岗位说明书的要求对人员进行筛选

          建立培训体系，让员工能不断提升专业知识和技能

          将不符合岗位要求的人员调离，让有能力的人来担当

          部分部门职能重叠，资源浪费

          营销中心与人事行政部的培训系统各自为政，没有很好的结合，造成人力、物力的浪费

          建立统一的培训中心，由专人负责计划和安排全公司的培训工作

          培养企业内部培训师队伍

          缺乏人才储备和培养的意识

          各部门几乎没有后备人才储备，基本上是临到用时才马上招聘；人力资源部没有发挥应有的人力规划和开发职能，几乎只是一个纯粹的招聘初试部门

          需要改变对人力成本的认识，要知道人力成本不仅仅是人员工资和福利，还包括招聘成本、培训成本等多项有形和无形的成本

          管理人员尤其是人力资源经理应作好人力资源规划工作，人员定编定岗应有一定的前瞻性，至少有2年以上的准备

          可与相关的院校联系，由其直接输送专业人才

          有部分部门负责人在思想上存在保守观念，没有培养人才和储备人才的观念

          对中层管理人员进行相关的管理知识和管理技能的培训，改变其观念

          把培养人才纳入考核体系，作为考核管理人员的一个指标

          经过多年培养出的人才成长起来后，没有好的机制留住，流失现象严重，该公司成为其他企业的“学校”

          将考核制度与薪酬挂钩，用比较有吸引力的薪

      酬福利留住人才

          大胆提拔，不要拘泥于资历、年龄，对于优秀的人才要充分及时地给予晋升机会

          征对以上问题，双方确定了项目方案。柏明顿完成上述方案设计、并经公司管理层认可后，又配合管理层对方案的实施进行了培训。经过柏明顿将方案辅助实施，至此，项目基本完成。

          第二部份：项目运行效果及后续服务

          在方案开始推行的过程中，遇到一定程度的阻

      力，主要于部分管理者对于绩效考核过程中所承担的职责以及员工对于薪酬水平的看法。经过咨询顾问对企业情况的了解，发现原因主要于几点：第一，管理者的管理基础比较薄弱，在操作计划制定以及面谈沟通时，经验较少，所费时间较长；管理者没有完全将定期的与直接下属沟通作为其管理职责的一部分，认为这一改革加大了工作量。第二，员工对现有的薪酬水平有一定程度的不理解，特别是对于部分管理者，由于通过职位评估，各分管职系的管理者出现了薪酬水平上的差异，部分人员在心理上比较难以承受。

          面对以上情况，柏明顿在服务期内，采取了一定的措施：

          ◆

          加强高层管理者的信念，公司高层对项目的理解和支持，是项目执行的最基本的保障

          ◆

          根据企业现实情况对项目方案进行了个别层面的修改

          ◆

          加强对企业管理者的培训力度，从观念以及技能方面使管理者素质与现代人力资源管理体系的要 求逐步接近；同时加强人力资源部人员的技术操作、支持的能力

          ◆

          建立畅通的企业与咨询公司的沟通机制以保障项目实施中的问题随时得到解决

          经过以上方面的措施，方案的运行得到保障。方案实施至今已逾2年，从结果上来看，不仅在人力资源机制方面到了预期的效果，同时在其他方面也得到了较大的提升，充分体现了人力资源机制改善的连锁效应。因此该企业在本季度内签订了技术提升完善的后续合同，使企业的管理机制向更为科学、现代的目标又迈进了一步。

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