《越级报告通知》越级报告对单位有什么影响-搜搜范文

搜搜范文>>

《越级报告通知》越级报告对单位有什么影响

时间：2023-08-02 20:44:54 文档下载投诉投稿

《越级报告通知》各部门负责人及同事：为了维护公司各项规章制度顺利推行、监查工作顺利展开，在日常工作中难免出现沟通障碍，造成工作流程无法正常运转，形成一系列工作停滞状态，员工有新的想法却得不到最新的答复，然而抱怨与推诿是解决不了问题的根本，一定要正面地面对，特此制定以下制度：有关越级上报：1.员工一次性直接越级上报：部门内员工汇报工作不直接通过部门直接领导或越级汇报：员工此行为误区：1.

1、增大高层领导工作量1.

2、形成对该部门直接领导的不尊重1.

3、给部门的沟通造成一定的阻碍，使得矛盾堆积。1.

4、汇报工作的正常流程是层层上报，越级上报证明对工作流程的不熟悉性，造成工作盲区。备注：若出现以上越级现象，本部门人员需对员工进行另行工作流程培训，若再次出现类似情况，每发生一次越级汇报，部门负责人单次扣款50元。

2.员工间接性越级上报：部门内员工向本部门负责人汇报工作（或者汇报其他事件）2次以上部门直接领导无任何回复，造成的越级汇报：部门领导此行为误区：2.

1、增大高层领导工作量2.

2、形成对本岗位、本职务的忽视2.

3、与部门的沟通造成一定的阻碍，使得工作停滞不前。备注。若出现以上越级现象汇报，经总经理核实后，部门负责人直接扣款50元，每发生一次越级汇报，情节同上。

xxxxxxx有限公司种类繁多，数以万计。小王曾经憧憬：自己经常在摄影场里拍电影电视，与业内大腕亲密接触、举杯对酌。在小王的想象当中，自己还经常接到其他电影公司诚邀加盟的绣球；当然了，伴随他的，还有城市中无与伦比的夜生活。

但现在，入职十个月了，小王大部分时间只是在处理各种琐碎无聊的杂务，为老板一手掌舵的大项目做些辅助性工作。小王渐渐麻木。谁能想到在这样大型电影公司的生活竟会如此平淡无奇。

最近的生活，更是闷死人——整整三天，他一直在马不停蹄地忙着收集和分析全球及各重点地区的电影销售收入、上座率及各种营销数据，这是顶头上司、升腾娱乐的电影部营销主管老王交给他的任务。老王和她的手下们正在紧锣密鼓地为下一部大片准备促销、广告和品牌计划，老王已定于本周五向公司首席执行官、发行总监和其他各部门的头头脑脑们汇报。几星期前，老王召集部门全体成员开会，讨论新片的营销计划。

老王的基本想法，主要是通过电视广告和铺天盖地的平面广告，来宣传新片的上映。小王听完后，以戏谑的口吻说，这整个计划还停留在上世纪90年代呢。他觉得，老王的世界里似乎压根儿没有数字硬盘录像机，没有电影网站和博客，也没有，虚拟世界的一切似乎都和她无关。

小王建议，与其把赌注压在传统的营销渠道上，还不如试试新媒体。比如把电影主题曲载入音乐游戏里，供玩家下载，或者，还有更好的办法，从放映过的系列影片中，挑选一部或多部放到网上供大家观赏，再嵌入即将上映的新片花絮，吊吊观众的胃口。老王听完后，立马反驳：“升腾娱乐公司的网站破破烂烂，流量小得可怜，功能更是要什么没什么。

而且，我们的预算并不宽裕。我觉得我们可能既没有时间，也没有足够的财力用来开拓这些渠道。”小王微微张口刚想反驳，老王果断地叫停了这个话题的讨论，继续下一个议题。

小王约见了与他一同入职的两位朋友，向他们倾诉工作中遇到的不顺。朋友们的鼓励令他勇气倍增，回到格子间，小王没有再把时间用来整理老王需要的数据，而是拼凑了一份“过得去”的报告，在快下班时发给老王，交差了事。接下来，他就迫不及待地着手了解新片系列电影发行合同和知识产权合同的细节。

星期四的整个早上和下午，小王都在一点一点地充实他的计划。傍晚的时候，他在走廊上等待着，当公司ceo出现时，他走上前去致以热情洋溢的问候，并言简意赅地提出他的点子。话还没说完，ceo就打断了他，面带微笑地说：“这点子有新意，我喜欢。

能不能在明天汇报时再把你的想法仔细讲讲。”星期五大清早，老王和ceo同时在餐厅取咖啡。ceo对老王说：“你培养新人很有一手嘛，老王。

希望今天能听小王那小子多发表发表他的想法。”面对这样的情景，老王是一头雾水。还有几个小时就要汇报了，老王该怎么办。

她对小王的计划还一无所知呢。当下级越级汇报，作为主管的老王应当怎样处理。很多人在和顾客沟通的过程中，当你想说服他一件事情的时候，由于你对结果不够明确，很多时候你在说服的过程中，你说服到一半，遇到任何问题的时候，你就开始有所转移了。

所以说其实我们在说服的过程中，你的力量来自于哪里。力量来自于一个明确的目标。案例1：乔丹成功的奥秘乔丹高中的时候，当时他连校队都进不去，可是当时乔丹他有个非常明确的目标，他告诉他自己，他这一辈子他说一定要从事篮球行业，并且未来一定要进入nba。

可是当时这个教练看完乔丹打篮球以后，他就跟乔丹说，乔丹，你这辈子应该不太可能了。乔丹说为什么，他说因为你有两点不太满足，就是你球技实在太差，捡捡球就可以了。教练觉得这个小伙子既然决心这么强，所以当时就给了乔丹机会。

乔丹进入这个圈子以后，他真的练球非常努力，一天要投一千次以上。由于乔丹他明确他想要的结果，他不断地付出，导致后来乔丹终于成名了。乔丹成名了以后，有记者就问他父亲，乔丹今天为什么这么优秀，在这个篮球行业为什么能取得这么好的结果。

他的父亲和这个记者说，实际上什么原因我也不知道，但是我只知道乔丹他每天都在想篮球，他每天都在思考，他一定要进入nba，一定要成为最优秀，最顶尖的篮球选手。当他明确目标以后，他的这个动力非常的强，明确它就是力量。点评。

乔丹成功的奥秘并不在于它是一个天才，而是在于他有一个非常明确的目标并坚持执行。所以很多时候我们在说服顾客的时候，说服你周围朋友的时候，你要说服他那个想法你自己是不是很坚定，这个很重要。下面如何做好决策的一套系统和方法，做好决策通常有六个步骤，当你学会用这六个步骤来做你人生中的决策的时候你会发现，这个结果肯定就是你想要的了，它会坚定你想要这个结果，去达成你想要的说服力：1.你要得到什么结果2.我现在有什么选择3.每个选择的结果是什么4.什么比较重要5.我还有没有其它选择6.我什么时候开始行动了解对方的问题、需求和渴望其实在你和顾客说服沟通的时候，很多时候你讲的话对方听不懂。

很多时候你跟你员工，跟你的顾客沟通，你讲你的东西有多么的好，你讲你自己有多么的优秀，可是由于这个东西和顾客没有太大的关系，所以他就听不懂。所以说我们在说服的过程中，去了解顾客的问题、需求和渴望就非常重要。1.说服要靠问当你和顾客在沟通的过程中，你不断地问，问出顾客需求的时候，你再去帮助他，顾客会觉得你是在真正的帮助他，否则当你都不了解对方想要什么，这时候你跟他说，对方只会感觉到你就是想要说服我，你就想卖东西给我，所以这个时候他就会抗拒你，而且你讲的很多东西根本就不是他想要的，那么我们在问问题的时候我们必须问一些什么样的问题。

我们必须问几点：者才能够接受你的说服，当场解决你的问题。

（4）问投资问投资金额是杜绝顾客进行讨价还价的最佳方式。2.不要批评竞争对手的产品能不能在顾客面前批评你的竞争对手的产品。

不能，因为你批评的不是对方的产品，而可能是批评他的选择。所以说请记住在任何时候，跟你的顾客在一起，千万不要去批评他所选择的产品，要和他讲，实际上你选择这个产品，我相信您一定有您选择的理由，那么您在用这个产品的过程中，您感觉到它有哪些好处呢。顾客会说，我用这个产品以前我有感觉到有这个好处。

你听他讲完好处以后，再问他，那任何东西都不是十全十美的您说是吗。那么您以前在用这个产品的过程中，它有哪个地方可以做得更好，您才会对它更加的满意，这时候他跟你说，有这个地方可以做得更好。之后你就可以根据他的需求成功推销出你自己的产品了。

顾客问价格怎么办，顾客说太贵了怎么办。1.两种错误的做法

（1）直接报价格当你直接报价格，例如800元，顾客的我们的服务有多么的好，如果你讲的东西不是顾客想要的，顾客根本就听不进去。相当于你跟他讲的很多话都叫废话。

所以说很多销售人员沟通很久很辛苦，累得不得了，最后没有任何结果，为什么。因为他说的太多了，通常情况之下，假如说顾客说太贵了，通常是他的一句口头禅。2.我们应该怎么做

（1）没有塑造产品价值之前不谈价格当顾客他问到价格的时候，千万不能告诉他。

应该怎么说呢。可以问他，价格是不是您唯一考虑的问题呢。或者你可以跟他这样讲，您除了考虑价格以外您通常还会考虑哪些方面。

顾客会跟你说，除了考虑价格以外，可能还考虑产品的效果，还考虑服务。销售人员要问，假如今天您考虑这个效果，那么您觉得什么样的效果才是您想要的效果呢。作为一名好的销售人员，一定要了解顾客的需求，当他讲出他效果的需求以后，再问他决策者。

当你用这套系统，这套方法来做事情的时候你会发现，跟顾客沟通起来非常方便。

（2）钱是价值的交换顾客总是希望用最少的钱，最合理的价格买到最物超所值的产品，包括你们去买产品也是一样。有一句话是这样讲的，钱是价值的交换，顾客他不是不愿意投资，他不是不愿意把钱给你，而最关键是什么，你在说服他的过程中，你有没有把你的产品价值塑造出来，当你让他明白你产品的价值对他的好处，这个时候顾客他就很愿意投资了。

抓住关键按钮一个真正懂得沟通的人，懂得说服力的人，他懂得抓住关键。每个人在购买产品的时候都有他自己的理由，都有他的一个关键按钮，而并不是说的越多对他帮助越大。案例2：买了一棵樱桃树以前有个房地产销售人员在卖房子，遇到一对这样的顾客。

有一对夫妻他们年龄已经很大了，他们也买过很多的房子，到这个时候他们人生中有个最大的理想是什么。就是希望买了一个房子里面正好有一棵樱桃树，这是他人生最大的理想。他们找了很多的房子，都找不到有这样的房子。

后来有一次女主人去一个房子看了以后，里面竟然有棵樱桃树，当时她就非常兴奋，于是就跟老伴说：“你看，老头子，里面竟然有棵樱桃树。”这时候老头子跟她说。“小声点，不要让那个业务员听到了。

”当时没想到这个销售员的敏感度很高，真的被他听到了。然后就开始给他们介绍房子。这个时候这对老夫老妻开始挑东西了，说大厅设计得不太合理。

销售员说，太太，您说的可能是对的，但实际上这里面只要稍微做点装修，做点调整就可以了，其实这不是最重要的，最重要的是，假如说你把这个沙发放到靠近门的这个位置，你从落地窗户往院子里面一看，就会看到院子里面那棵樱桃树。那个老太太一听有道理，然后她就开始参观卧室，又说这个卧室好像太小了，布局也不太合理。销售员就跟她说，太太，您说的可能是对的，但这不是最重要的，最重要的是假如说您把床放在这个位置，您每天早上一醒来，您往窗户外面一看，您就可以看到那棵樱桃树。

参观厨房时，老太太说厨房好像也不太合理。销售员说，太太，您说的是对的，可是这不是最重要的，最重要的是，假如您站在这个位置炒菜，每次炒得很辛苦，累的时候您往院子里面一看，您就可以看到那棵樱桃树。这位老太太继续挑刺儿，游泳池也不太理想。

销售员也不示弱，说太太，您说的是对的，可是假如说您把椅子放到这棵树的下面的话，您每次休息的时候，您只要一抬头就可以看到那棵樱桃树。点评。顾客最后买了，他买的不是房子，买的是什么，是那棵樱桃树。

这棵樱桃树就是我们在跟顾客说服的过程中那个关键按纽。当顾客提出反对意见的时候，很多时候你不需要去跟他解释，你只需要认可他以后，把那个关键按钮拿来点它一下。点它一下，这个时候那个顾客就开始很兴奋了，因为这个是他听得进去的，这个是他想要的，你们有没有发现，当我们人与人之间说服他的时候，沟通的时候，你只有讲到对方感兴趣的话题他才有兴趣，你只有讲到他自己关注的东西他才感兴趣，你必须要去抓住这个关键按钮，这个方面很重要。

了解说服模式（上）了解了说服模式以后，就可以进入顾客的频道。请看下面三个方框：1.配合型配合型的人看到两个长方形都差不多，也没有太大关系，都在一个平面上。这种人在我们的顾客里面至少占到30％以上。

配合型的人他有个举一反九的能力，他们非常典型。配合型的人例如今天她失恋了，就跟你这样讲，世界上没有一个男人是好东西。她会立刻产生联想，她认为什么东西都差不多。

所以说跟这样的人沟通的时候，你就要跟她讲，今天我在给你推荐这个产品的时候，在你有这个想法的时候，你过去有没有也有过这样的想法。2.同中求异型同中求异型的人会先看到两个竖的长方形再看到一个横的长方形。这种人跟他沟通的时候比较简单。

例如你卖的是奔驰轿车，而你的竞争对手可能是宝马。顾客来看车之前，很可能已经调查过宝马。那么你就跟他说，这款车跟他以前了解过的车有哪些相同之处，同时再强调奔驰车跟宝马车有不同的地方，就是显得比较高贵，坐起来比较舒服，看起来比较大气。

你要先讲相同的，再讲不同的，因为当你先讲相同的时候，顾客能听进去，之后你再讲不同的他也能够听得进去，所以这叫同中求异型。对异中求同型的人你要记住，千万要先讲不同的，再讲相同的。要跟他说，这个产品跟他以前了解的产品不同之处在哪里，有哪些相同的地方，这样会让顾客更认同。

4.拆散型拆散型的人只看到相反的东西。所以拆散型的人你也要对他讲相反的。例如，当你跟顾客讲产品有多么的好，多么优秀时，他会说其实我觉得也不怎么样。

你跟他扯东，他就跟你讲西。针对这样的人你要跟他说，其实这个产品很多人也都使用过，反映都非常好。这个产品适合所有的人，但是可能不一定适合你，他说那有可能适合我，我倒要试一试。

你说真的不太适合他，他说那这样的我肯定要买了。当你用这种激将的方式，他可能更加地容易接受。案例3：异中求同型的董事长洪楷汶老师今天能够有这样的机会来到北京，最关键是当初洪老师用了这样的方法，用了这套模式跟董事长进行了沟通。

当时洪老师的公司需要一笔资金投入北京市场，当时他就做了一份商业计划书，并把这套商业计划书给董事长，洪老师对董事长说：“我们这个商业计划书里面做得是非常地完美，里面肯定没有任何的问题，假如说按照这种方法做的话，很有可能我们在未来我们会特别地成功，而且结果会特别的好。”当时董事长就问洪老师，你估计你们这个胜算大概会有多少，成功率有多高。洪老师说董事长你可以绝对放心，我们这个成功率可以高达99%以上，因为我们经过了非常严格的市场调查。

董事长立刻就说，那行吧，那我要考虑一下。洪老师给董事长的信心这么大，可是董事长却说他要考虑一下。为什么。

一星期以后，洪老师学会了说服模式的方法，然后又去跟董事长见面。洪老师当场画了三个方格，让董事长看。董事长看完了以后，说这还不简单，一个是倒的，两个是竖起来的。

原来董事长他是属于异中求同型的人。于是洪老师对他说，经过我这一个星期仔细地思考，我把我们的商业计划书，已经重新地审核一遍，我发现里面的的确确它是存在一些问题的。当时这个董事长问洪老师，如果按照这个商业计划书的方式来走，成功机率有多高。

洪老师说，大概应该是百分之七八的成功概率。董事长立刻就说，ok，那既然这样的话，你们把一些不足的地方拿去修改，我相信你们会做得比较好。你们去了北京以后，我会直接把这笔投资资金在你们要求的时间之内到位。

点评。洪老师通过这套说服模式方法的运用，分析出了董事长的类型。从而对症下药，取得了预期的说服效果。

说服力是信心的传递我们在销售房地产的时候你不可能跟顾客说，我们的房子品质非常好，我们的房子住完了很舒服。你先住十年，住完十年再给我钱。你感觉到真的舒服，品质不错再给我钱。

所以在说服任何事情之前，一定是先收到钱才会给对方产品。之前你只是把观念给了他。既然是给他观念，信心的传递就非常重要，很多时候当你在说服的时候，你信心不太足的时候，顾客他就不会感觉到你的信心，对你们的产品、公司不太有信心。

销售人员的信心来自于以下三个方面：1.信自己一定要信自己。最重要的是你的内心深处你有没有一颗强而有力的决心，你有没有足够的渴望度。成功首先等于决心，遇到困难的时候你只有用不断的大量的行动，加上你不断地用正确的方法，有一天你就会成功。

很多人在工作的过程中，一遇到困难就想放弃，对自己的信心不太足。这样就很难成功。送给大家两句话：安全感。

（2）对内慎独慎独就是当你一个人的时候你在做什么。很多人在有人监督他的时候很努力，可是自己一个人的时候他就开始放纵自己了。如果说你一个人的时候你还在拼命的想着工作，怎么把这个顾客一定要签下来，我没有方法我也一定要去找方法，我一定要去不断地学习。

假如说你是这样的人的话，总有一天你的事业会成功。任何一个人在公司里面你唯一可以从公司里拿走的就是你给予公司的。假如说你在这个公司里面，你本人是一个非常顶尖的管理高手，你把公司管理的非常好，其实当你懂得管理以后，你去到另外一家公司你依然懂得管理，你在这个公司里面你是销售高手，你是说服力专家，你去到其他地方你照样还是销售高手、说服力专家，所以你在公司的时候，假如说发现公司有不足的地方，对外依然要说公司好，对内你可以提出一些善意的意见。

同时你自己你一定要慎独，把你自己做到最好，这样才是对自己负责任的表现。3.信产品很多人在对对方说服的时候，自己的想法不是很坚定。你卖产品给他，产品你自己对它不是很认可，这个时候你就会发现，你的顾客他也会因为你对产品模棱两可，最后不选择你的产品。

那么很多人对产品没有信心最重要的一个原因，就是他对产品不够了解。销售人员要充分了解自己的产品，100%的了解，并因此对产品充满信心。同时还要提炼出你所要出售产品的优点，不断地复习这些产品的优点。

解除反对意见无论你的说服力有多么的强，哪怕是世界很多销售人员喜欢这样做：顾客一说，太贵了，他立刻说不贵不贵，这个产品物超所值，非常好。这就是一种预先框视的做法。案例4：普通话不标准的讲师以前，有一个讲师，他演讲能力非常不错，但有两大缺点。

说过毛主席的人请举手，全场都举手。他接下来问，毛主席的普通话标准不标准。不标准。

有没有听过一个人叫周恩来，周总理有没有听说过，请问大家，周总理的普通话标准不标准。不标准。他说，我发现这个世界上的伟人，通常具备他还告诉大家，你们有没有听说过有个人叫小平同志，小平同志长得高还是不高。

不太高，可是他是国家主席。你们有没有听说过有一个人叫拿破仑，各位拿破仑长得高还是不高。也不太高，可是拿破仑征服了欧洲。

所以世界上的伟人还具备前面做的所有工作都是白做的。成交的关键在敢于成交，首先要敢做出这一步。同时成交的方法一定要对，这里有一个很好的方法，叫做二选一成交法。

案例5：卖鸡蛋的豆浆店以前有两家卖豆浆的小店，是同一个老板开的。可是这个老板发现在同一条街上，顾客群也差不多，市场差不多，产品差不多，可是每次一到月底，其中一家店比另一家店的生意就是要好一点。老板去了解怎么回事，发现是因为在豆浆里面要加蛋的原因，造成两家生意有差别。

其中一个师傅的做法是。每次顾客一来他就问，豆浆里面要不要加蛋。顾客的回答是要或者不要。

而另一家店的师傅却问，看您今天心情这么开心，你的豆浆里面是要加一个蛋，还是加两个蛋。这样问就很少人说不加蛋的，所以每次一到月底，光卖蛋都比另一家要卖的多很多。点评。

后面这家店的师傅采用二选一的问法，成功地多卖出了不少鸡蛋。在我们说服别人的时候，也可以充分利用这种方法，以取得预期效果。说服力的核心说服力的核心就是让顾客帮你疯狂地转介绍。

如何能够让顾客帮助我们转介绍呢，我们需要做到以下两个方面：1.主动帮助顾客主动去帮助你的顾客，其实帮助不一定是事业上的帮助，很有可能是他的小孩如果不听话，你去帮助一下，帮他教育小孩可不可以。很多时候你用这种方式，不要只是见面就谈产品，见面就谈你的想法，这个时候你没有信赖感，人家都不够喜欢你，不够相信你，你谈任何东西，没有任何的意义。所以如果你不断可以帮助到你的顾客，能够让他们喜欢你，让他们信赖你，你卖任何产品，可能这个时候他们都会支持你。

所以说让顾客能够帮你转介绍最快的一种方法，就是主动帮助你的顾客。虽然我们举出了这么多说服的方法和技巧，但没有技巧的技巧才是最好的技巧，只有真心才能感动人心。2.永远抱感恩的心当你在做任何事情的时候，你不只是面对你的顾客，面对你周围的朋友，而是面对你周围所有的人，你真的发自内心去感谢你周围每一个人，你的眼神，你的笑容，你说的每一句话，你会发自内心的为对方着想，当你有这种发自内心的感觉，这种感觉就能传递出去。

永远抱着一颗感恩的心，就是最有威力的说服力。级向下发号施令，而是找到与此事有关的自己的直接下级，调查了解，弄清真相，双向沟通，寻找办法，然后向其下达解决问题的指示。至于你的指示是否需要向下传达，向谁传达，传达些什么内容，则完全由他自己来决定，作为上级领导你只要定期关注这个问题的改善情况就可以了。

上级越级指挥的危害很大：首先，会挫伤直接管理者的积极性既然设定了一级组织层级，就要尊重这个层级管理者的权益，发挥其主观能动性。如果你觉得这个层级影响了工作效率，那说明公司的组织结构出现了问题，可以对组织结构进行扁平化改造，取消这个多余的层级。如果是这个管理者没能力胜任，可以通过正常、正规的组织程序将其调离、撤换。

在此之前，还是应该发挥该层级的作用。既然有这个和尚，你却替他来撞这个钟，首先对撞钟人是个伤害，同时也是对资源的浪费。其次，搞乱组织运行秩序维持企业正常运作秩序的核心是“科层制”，也就是通常所说的金字塔结构。

在这种结构里，一个下级只能有一个上级，并对其负责。他从这个上级那里领受指示，接受监督，并将执行结果向其反馈。正是这种各司其责的体系，保证了组织的有效运转。

但越级指挥使得某些中间层级无法正常行使自己的职责，从而导致整个组织出现混乱。最后，造就一批“特殊员工”在现实生活中，只要有越级指挥现象存在，就一定会有越级请示和越级汇报现象出现。对于员工来讲，既然有更大的领导绕过顶头上司直接向我下达了指令，那我也完全可以不用顾及直接上级如何想、如何说。

你要过问吗。对不起，这是你的上司让我这么做的，你管得着吗。久而久之，在一些部门就出现了一批直接“通天”的特殊员工，不管人数多少，哪怕只有一个，那么这个部门的肌体就出现了病虫害，直接影响组织的健康。

越级指挥的现象在企业中大量存在，如果你的上级有这种毛病，你该如何应对呢。如果你是中层管理者，你首先应当向你的下属明确。今后不管是哪个领导向他布臵工作，在行动前要首先向他的直接主管汇报。

要给员工讲清楚，越级接受上级指示擅自行动，不但不算业绩，出了问题还要承担全部责任。中层管理者收到下属转述的上级指令后，要将有关内容做成文件，找到下达指令的上级，让他签字。这样做，给他说吧，这样你也就摆脱了尴尬处境。

篇二：关于越级上报谈谈企业的“三角传球”越级报告指挥组织当中通常会讲求“组织伦理”。在传统的观念里，“组织伦理”是一项牢不可破、却又往往流于过度僵化的原则。例如，一名员工向上跳过一层主管而越级报告，经常是不被允许的；一般员工的观念里，也会认为越级报告违反组织伦理而尽可能避免。

相对地，主管如果向下越过一层干部而越级指挥，也很容易被看成“不授权”、“不信任干部”。但是，过份拘泥于狭隘的组织伦理，不仅让组织的运作僵化、缺乏弹性，同时也降低组织的运作效率。有时候，“遵守组织伦理”甚至可能成为误事的原因，而发生问题之后，又被拿来当作推诿卸责的藉口。

现代企业内部经常以电子邮件沟通，一封电子邮件往往同时发送给很多收信人，其中包含了直属的主管，同时也包含主管的主管，那么，岂非发生越级报告，违反了组织伦理。显然过去传统的观念已经行不通。相反地，越级报告、越级指挥应该被视为组织运作中的一种常态，当实际状况有需要的时候，都应该越级报告、越级指挥，但是要遵守“三角传球”的原则，让被跨越的层级也接收到同样的讯息。

哪些情形下部属应该越级报告呢。首先，当发生紧急、重要的事情而必须向主管报告，但直属主管正好不在，如果等到主管回来才报告的话，在时效上很可能已经不被允许。此时，部属应该要往更上一层的主管报告，以求尽速因应、避免误事。

但是当主管回来之后，部属必须尽速向其“补报告”，使其掌握状况，这便是“三角传球”的意涵。另一种常见的情况则是，部属提出意见，经过与主管充分沟通、讨论之后，仍然未被主管采纳。如果部属认为自己提出来的意见有其重要性，而主管未采纳的原因可能是其思考上的盲点所致，此时，部属可以越级向更高一层的主管报告。

在这种情形中，部属该注意的是必须先与主管沟通，沟通不成才越级报告，并非凡事都直接找更高层的主管而未让直属主管知道，否则，便违反了“三角传球”的原则。组织当中，每个层级的成员都非完美，对事情的判断、掌握有时难免会不够精准，但越高层级的主管，经验、阅历都相对较为丰富。因此，当部属的意见不被主管采纳，而主管说明的理由又无法说服部属时，部属进行越级报告，将可获得较好的结论。

透过越级报告，也可以减少好的意见被埋没的机率。再以越级指挥来看，较高阶的主管遇到紧急、重要的事情要交办的时候，如果下一个层级的干部不在，主管可以直接指挥更下一层级的部属，以求取时效。但当被越过的干部回来时，该名部属务必主动向其报告此事，进行“三角传球”。

>有时候，进行越级指挥的主管也可以再向被越过的干部知会一次。还有一种越级指挥的情况也相当常见，就是当高阶主管交代给干部规划、执行的工作属于新的领域，或是具有特殊的重要性，而干部对于此事的处理经验不足，或是执行成效影响颇大，此时，高阶主管可能亲自下来指挥实际的执行。例如，联强积极规划网站与网际网路的各种应用，这是属于全新的领域，并且牵涉的范围广及全公司的所有部门，若光是由mis部门的主管主导，可能无法涵盖所有的面向，因此，必须由总经理亲自指挥。

等到一切运作纯熟之后，后续的运作再交回给所属的部门。由于越级报告与越级指挥是组织中的正常现象，因此，大部分层级的成员都可能用到越级报告或越级指挥，每一名主管也都有可能是被越过的层级。此时，被越过的主管应该要有健康的心态与正确的认知：首先，组织的运作当中，凡事都应该以求取“事情处理的最大效益”为依归，而不该僵化于所谓的职权或面子问题。

其次，越级报告、越级指挥也并非完美无瑕，上层主管并非对于所有的事务都了解得很细微，当其越级指挥、或接受越级报告，经过“三角传球”之后，如果被越过的主管认为上层主管的决定有所不妥之处，应该立即主动与上层主管沟通，藉以修正其决策，而不是认为“既然上级已经决定，自己只好默默接受”。在组织的自然现象当中，经常可以发现在运作上存有些许瑕疵，例如，因为组织的层层结构而使得运作效率受限；或是不同层级的主管，因为本身阅历、经验的差异，而关照到的层面与深度也不同。这些无可避免的瑕疵会使得组织的运作并非处于最佳状态，所以，越级报告与越级指挥正可以用来弥补组织的缺陷，让组织的运作更接近于完善的境界。

但必须注意的是，越级报告与越级指挥是组织中的“正常”现象，但不该是日常运作的“主要”方式。也就是说，越级报告与越级指挥发生的比例不应该过高。如果一个组织过于频繁地出现越级报告或越级指挥，那么，这个组织就可能存在结构上的问题，必须重新检视一番。

在联强的企业文化中，讲求的是广义的组织伦理，主管可以越级指挥，部属也可以越级报告，但是两种状况都要遵守“三角传球”的原则。无论是主管或部属，都应该将越级报告、越级指挥视为公司正常运作当中的一环，使之成为公司内部一种普遍的共识，同时配合“三角传球”的原则。如此一来，公司的运作便能在组织的制度与伦理之中，兼具应变的弹性，保持运作的灵活度。

篇三：安全检查制度安全检查和隐患排查治理制度为贯彻落实“安全

一、预防为主、综合治理”的方针，深化安全生产工作成效，完善安全生产规章制度，提高监管水平，落实治本之策，进一步规范我厂安全生产事故隐患排查治理工作，制定本制度。

一、各科室责任：

（1）安全科对全厂生产安全事故隐患排查治理工作实施综合监督管理，具体负责危险化学品、火灾事故等的隐患排查治理工作。

（2）门卫对全厂的周边环境、门卫、厂内治安、车辆等工作进行经常性的隐患排查，保障厂内有一个平安和谐的生产环境。

二、事故隐患排查

（1）事故隐患排查要与安全生产日常管理工作结合起来，安全科组织的综合性隐患排查每月不少于1次。

（2）专业性隐患排查。机电仪主管每月组织一次隐患排查。

内容主要是对锅炉、压力容器、起重机械等特种设备、电气设施、机械设备、安全防护装置、危险化学品、特种防护用品及防火、防爆设施等的隐患进行排查。

（3）厂二级危险源部位的隐患排查。除厂级检查外，各单位对二级危险源部位每周必须检查一次。

三、事故隐患治理：隐患治理坚持“谁主管、谁负责，谁安排、谁负责，谁验收、谁负责”的管理原则。实施分类管理，分级整改。

（1）对重大事故隐患，由隐患单位和业务主管部门成立隐患治理小组，组织制定、实施事故隐患治理方案。