绩效考核反馈报告 绩效考核反馈情况表

        绩效考核反馈报告篇一：20XX年度员工层级绩效考核反馈报告20XX年度员工层级绩效考核反馈报告

        一、概述为明确合理评价员工的工作成果，充分调动员工的积极性与创造性，达成持续改进之目的，人力资源中心自xx起在集团及各子公司范围内推行全员参与绩效考核（XX除外）；结合本年度绩效工作进行中出现的实际问题，为规范绩效工作流程，提升绩效工作完成质量，同时为20XX年绩效工作顺利开展提供基础，现就相关数据分析、问题点及建议反馈整理如下。

        二、数据分析

        1、公司整体成绩分布备注：20XX年度实际参与绩效考核人员ＸＸ，含已离职人员ＸＸ，目前任职状态为试用期的员工的绩效考核成绩暂未计入此次年度统计。

        2、员工层级成绩分布以上数据显示：1）员工层级人均绩效分数xx，人均绩效成绩合格；2）优秀（≥95）xx人，占比仅为xx，不足xx；备注：员工层级指职位为部门副经理以下人员，员工层级20XX年度实际参与考核人数人员xx，含已离职人员xx。

        3、各部门平均绩效以上数据显示：1）部门平均绩效分数前三位依次为xx、，团队平均绩效分数后三位依次为xx，部门平均绩效分数最高者与最低者差值xx分；2）xx部门平均绩效分数xx，与各部门平均绩效分数相差xx；备注：集团及各子公司层级领导未纳入此部门绩效统计，共计统计人数xx人，含已离职xx人。

        三、存在问题点

        1、各别员工有效工作量占比较低；例：xx实际出勤数xx，绩效考核表工作量xx，有效工作量占比xx；

        2、考勤相关的考核项目达成时间结点不明确；

        3、分数核算中各部门进位、小数点舍取方式不一致，excel表同一单元格中数字与文字并存，增加核算工作量；

        4、部分员工绩效考核表中的出勤数与考勤系统中的实际出勤数存在较大差异；

        5、现未设部门考核项，部门主管绩效分数和员工绩效分数只与其个人综合表现相关，与部门整体指标达成无直接关联性；

        6、xx部门平均绩效分数xx，平均绩效分数偏低；

        7、员工绩效考核表中存在的问题点1）工作指标无量化标准：例如xx11月绩效考核表中工作指标之一“1.未及时收集、分析扣xx分；2.未按领导要求提供供应商扣xx分”，收集、分析是否及时，是否符合领导要求均无法给予确切的量化判定；2）工作指标标准不明确：例如xx11月绩效考核表中工作指标之一“ppt准备是否完善xx分、讲授内容是否贴近健康管理工作xx分、培训工作是否按计划展开xx分”，什么是完善，何为贴近，培训计划又在哪，无从参考；3）工作指标执行有难度，无法充分落地：例如ＸＸ11月绩效考核表中工作指标之一“

        1、不积极主动配合主任助理进行试验规划和方案设计扣xx分；

        2、不能提供有效帮助扣xx分”，配合、帮助如何达到积极、有效。

        四、绩效考核改善建议

        1、对于有效工作量占比低于xx的员工（不包含副经理及以上层级），建议各部门主管针对此些员工进行岗位工作安排情况调查，依据调查结果制定改善方案，提高员工工作绩效；

        2、考核月考勤确认的时间结点为次月流程未在1月2日11:30前结束，导致该员工考勤不能确认，此情况暂不不计入绩效考核分。

        3、绩效考核表各中间环节数据核算时，小数点后保留两位有效数字，代入公式最终绩效考核成绩=xx，最终成绩四舍五入取整；建议同一列单位统一填写在首行列名称内，同一列其余单元格内只填写数字量；

        4、原则上绩效考核表中的出勤数≤考勤系统中的实际出勤数，若与此不符，需在考核表中进行说明；

        5、建议增设部门考核项，以提升绩效考核工作的目标性，部门主管员工个人最终绩效考核成绩=xx*（部门绩效考核分/100），各子公司领导个人最终绩效考核成绩=xx*（分管部门绩效考核X/100），即将个人绩效与部门考核项达成情况紧密结合；

        6、对于ＸＸ部门平均绩效偏低的情况，人力资源中心后续会将此作为绩效工作改进专项，且建议部门主管先期可对部门内各员工绩效考核表中涉及到的考核项目及考核标准进行细致查阅；

        7、1）工作指标需量化，具体的时间结点、工作量要求，以直观有效的数据直接体现工作项目的实际达成情况；2）工作指标标准明确，“完善”的标准是什么，需要具备哪些内容，需形成具体的参照模型；3）绩效指标设计应遵循可量化、可执行、以岗位价值为导向，且能够起到良好的激励作用的原则。

        五、小结20XX年度员工层级绩效考核工作整体进展情况良好，感谢领导的支持各部门同仁的协助及配合。20XX年度员工层级绩效考核工作虽取得一些成绩，但同时也暴露出诸多问题，需要在20XX年度工作中不断进行改进和优化。

        绩效考核工作是一个系统的过程，其中任何环节的缺失、指标的不当、理念的错误，都可能会影响到企业绩效工作的顺利开展。因此在绩效工作的实施过程中，我们还需着手细节，适时改进，以实现企业整体绩效的提升！篇二：月度绩效考核反馈报告11月绩效考核反馈报告

        一、概述为明确合理评价员工的工作成果，充分调动员工的积极性与创造性，达成持续改进之目的，人力资源中心11月在集团及各子公司范围内推行全员参与绩效考核（XX除外）；结合本次绩效工作进行中出现的实际问题，为规范绩效工作流程，提升绩效工作完成质量，同时为20XX年绩效工作的顺利开展提供基础，现就相关数据分析、问题点及建议反馈整理如下。

        二、数据分析

        1、公司整体成绩分布

        2、各部门优秀比例以上数据显示：

        1、绩效优秀比例整体分布不平衡，XX优秀比例高达50%，XX等五个部门优秀比例为0，说明部门间没有统一纠偏标准，对于工作项目的评分侧重点也各不相同；

        2、绩效考核数据只考核员工个体，未涉及部门考核分，员工个人绩效得分与部门整体工作指标达成情况无关联。

        三、存在问题分析

        1、表单混用-签到表格式不统一

        2、培训课件未进行更新例：XX部9月、10月、11月培训课件均为同一课件；

        3、XX分公司无统一收口；

        4、各别员工有效工作量占比较低例：XX实际出勤数165，绩效考核表工作量110.63，有效工作量占比67%；

        5、考勤相关的考核项目达成时间结点不明确；

        6、分数核算中各部门进位、小数点舍取方式不一致，excel表同一单元格中数字与文字并存，增加核算工作量；

        7、各别部门对绩效考核表中的分数核算方式不熟悉；

        8、部分员工绩效考核表中的出勤数与考勤系统中的实际出勤数存在较大差异；

        9、部分部门的绩效反馈面谈表中，只体现分数和工作量等数据；

        10、12月的绩效考核指标各部门提报不统一。

        四、绩效考核改善建议

        1、签到表统一采用附件1表单，以oa通知形式知会各部门，后续未按正确格式提交直接默认未提交；

        2、培训课件月度间必须更新，若计划培训项目内容较多，培训内容按月进行分解即可；

        3、XX公司设立一名对接人员，后续绩效相关事务直接与该员工直接对接（包括绩效考核表表提报、过程沟通、面谈表提报等）；

        4、对于有效工作量占比低于80%的员工（不包含副经理及以上层级），建议各部门主管针对此些员工进行岗位工作安排情况调查，依据调查结果制定改善方案，提高员工工作绩效；

        5、考核月考勤确认的时间结点为次月PS1：对于在考核月最后一周发生的未打卡情况，对应的补签申请由于审批流程未结束而导致不能在时间结点前确认考勤的现象，暂不不计入绩效考核分。PS2：领导在员工提交申请后，如由于公务原因不能及时审批的，需委托他人及时进行审批。

        例：考勤人员在1月取整；建议同一列单位统一填写在首行列名称内，同一列其余单元格内只填写数字量；

        7、原则上绩效考核表中的出勤数≤考勤系统中的实际出勤数，若与此不符，需在考核表中进行说明；

        8、绩效考核的目的是着眼于未来的工作开展，建议各部门的绩效反馈面谈表中需体现对员工未来工作的指导及建议改善和提升点；

        9、对于绩效指标提报，建议按如下方式，每月的

        五、小结本次绩效考核虽然存在不尽如人意的地方，但绩效考核表提报速度和沟通过程总体oK，材料提报质量有待提升，绩效管理人员的专业技能有待加强。绩效工作的开展一个循序渐进、层层推进的过程，不可能短期内实现绩效工作质量的快速提升，必须伴随着绩效管理制度的进一步推行和完善，各级管理人员绩效思维的进一步提高和不断发现问题产生的症结所在并持续改进，才能真正发挥绩效考核的作用。篇三：绩效考评与360度反馈评价上节回顾：上一节课我们主要学习了人才测评的方法，了解到人才测评的方法主要有笔试，面试和测试。

        然后就面试选择了结构化面试进行了详细讲解，给大家展示了部分结构化面试的题库。在测试中，我们具体讲述罗夏墨迹测验和无领导小组讨论，罗夏墨迹测验主要用于心理健康的诊断，由10张图片组成，根据对十张图片的描述来对被试者进行诊断。无领导小组讨论是目前大企业招聘中常用的方法，通过应聘者对所给出问题的讨论过程，考察应聘者的沟通能力，组织能力，协调能力，领导能力等等。

        今天我们主要学习在企业中对员工的测评即绩效考评。引言：随着我国市场经济的成熟和国外企业的进入，我国企业竞争的焦点也在不断变化，从最初的成本竞争，大大价格战；到质量的竞争，没有最好，只有更好；再到服务的竞争；现在企业竞争的焦点已经上升到对于人才的竞争。因此人力资源管理从不受重视到企业管理的重要组成部分。

        而绩效考评是人力资源管理的基础，离开绩效考评，其他的管理制度将缺少落实的基础与衡量的标准。下面我们就来学习绩效考评的定义：

        一、绩效考评

        1、绩效考评：绩效考评是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。从这个定义中，可以看出绩效考评的对象是员工，要求在考评过程中采用系统的方法原理，也就是说绩效考评应该具有一定的科学性。

        从广义上说，绩效考评并不仅仅是个体—员工，也有对于部门和企业组织整体的绩效考评。我们今天学习对于个体的绩效考评。一般来讲，对于企业而言，从整体到具体，绩效考评包括三层含义：

        （1）绩效考评制度的确立

        （2）绩效考评的内容

        （3）绩效考评的方式现代企业应该建立自己的考评制度，一套好的考评制度能够激发员工的积极性，增强员工对于企业价值观的认同，形成强的凝聚力，提高企业的竞争力。

        企业是否应该建立考评制度，应该建立什么样的考评制度，视企业的人数规模而定。有学者提出：1--20人：没有必要进行正式的绩效考评，因为管理者与员工、员工之间工作状况比较了解，员工的工作职责和任务经常变化，口头的表扬、批评及员工之间的交流，比较容易形成较为准确的评价，而且没有专门的人员负责人事工作。20-80人：需要进行简单的绩效考评，因为管理者与员工、员工之间工作状况不太了解；员工的工作职责和任务比较稳定；形成了组织结构，但变动频繁；员工之间形成较多的小团体，不同团体之间的员工很难有非正式交流，所以很难形成客观的评价；有专人负责人事工作（设人力资源经理）80人以上：有必要进行系统的绩效考评，管理者不可能对员工有较多了解，形成了较稳定的组织结构；形成了独立的人事部门。

        制定了绩效考评的制度之后，应该大体上明确绩效考评的内容，不同企业绩效考评的内容也不相同，例如政府机关常用绩效考评的内容主要是德，勤，能，绩。企业的绩效考评的内容要更多，比如工作态度，工作业绩，工作能力，工作效率等等。绩效考评的实现离不开具体的考评工作，因此绩效考评方式和题目的选择是最基础的工作。

        考评方式和题目的选择视绩效考评的目的和内容而定。绩效考评可以实现多种目的，启发式教学，绩效考评的目的有哪些？

        2、绩效考评的目的美国组织行为学家约翰·伊凡斯维其认为，绩效考评可以达到以下八个方面的目的：

        1、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据

        2、组织对员工的绩效考评的反馈

        3、对员工和团队对组织的贡献进行评估；

        4、为员工的薪酬决策提供依据

        5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估

        6、了解员工和团队的培训和教育的需要

        7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估

        8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息

        3、绩效考评的SmaRT原则Specific具体measurable可衡量achievable可实现Result-oriented结果导向Time-based时间限制在进行绩效考评时应该遵循SmaRT的原则，是五个原则的缩写，我们分开具体看一下：S是指Specific，是指考评的内容要尽量具体，不要用模糊不明确的语言，例如你给我找个年轻人做学徒工，你就告诉别人你看着好就行，这样就很不具体，没有一个明确的标准，是勤快呢，还是反应快呢，还是办事认真呢？measurable，是指考评的内容要能够衡量，具有可测量性，即使表面看来不具有可测量性也要转化为可衡量的指标achievable，是指考评能够通过具体操作来实现，不具有可操作性的指标应该去除。Result-oriented，结果导向是指结果具有导向性，考评的结果应该能够应用，根据测评的结果纠正员工的具体行为，规划其职业生涯。

        Time-based时间限制是指绩效考评应该在一定的时间完成，不能拖很长的战线。因为长时间的绩效考评势必会花费大量的人力物力。

        4、绩效考评的方式目标考评：根据目标的完成程度进行考评，目标的完成程度包括目标的完成质量，目标完成所用时间，以及目标完成耗用的人力物力等等。

        自评：被考评人的自我考评，是被考评人对自己的主观认识。通过自评结果和他评结果的对比，有助于被考评人全面认识自己。互评：员工之间相互考评的方式。

        互评一般采用匿名形式，减少员工之间的矛盾。互评的优点在于，员工之间能够真实地了解情况。例如，在企业里有这么一个员工，平时上班不积极，经常迟到，而且喜欢早退，但是他很有技巧，很会估算老板来的时间，总能在老板来的前几分钟到，如果用互评方式考评出勤率，那么真实结果会表露出来。

        上级考评：由被考评者的直属上级对其进行考评。上级考评是我国早期国有企业常用的一种考评方式。通过上级的考评和推荐进行职位的变动。

        5、绩效考评的方法等级评估法：把考评的内容划分为不同的等级，例：优，良，中，不及格。并对不同的等级进行详细地描述。举例：学生成绩。

        出勤率强制比例法：根据正态分布原理，将优秀，普通和不合格比例进行划分，例如优秀10%，不及格5%，剩下为普通员工。在某职业学院里就实行这样考核制度，每年对教师进行一次全员听课，其中最后的5%要留校察看，如果以后的两年里听课的成绩都是在5%比例内，就要解聘这位教师。这就是强制比例法。

        小组评价法：有两名以上熟悉员工工作的经理组成测评小组对员工绩效进行考评。这种测评方式较为简单，操作方便，但是主观性较强。序列比较法：对相同职务的人进行同标准考评，并按成绩排列顺序。

        一般用于领导人的选拔，也可对不同职务的人用序列比较法进行考评。

        二、360度反馈评价方法

        1、360度反馈评价：所谓360度反馈评价就是直接上级、下级、顾客、同事、任职者本人等多个评价主体从多个角度对岗位任职人员的工作绩效进行综合全面的评价，评价结果会反馈给被评价者，能够促使被试者全面地认识自己，为员工的个人发展提供信息。

        2、360度反馈评价模式解说：目前的360度反馈评价是建立在两个假设基础之上的,其一是对个体从多个角度进行观察将得出更有效和更可靠的结果,也就是说,评价结果应有较高的信度和效度。

        例如：我们看一个箱子，如果仅仅从一个侧面来看，就是一个长方形或者正方形，只有从多个角度去看才知道它是箱子，长是多少，宽是多少，高是多少。对人的评价也是这样如果仅仅从一个角度评价，结果可能失真。例如，在企业里有这么一位员工，工作态度恶劣，迟到早退，跟同事关系业一般，喜欢向老板打小报告，说张三的不适，李四的缺点，并博得了老板的信任。

        这样的员工，如果仅从老板的角度，即上司的角度进行考评，结果就会失真。因此，多角度观察的结果更有效，更可靠。其二是行为和观念的改变应当贯穿于被评者自我意识增强的过程之中,如果自我意识改变了,其行为也将发生改变。

        从360度反馈评价的定义中，我们可以看出该考评的一个特点就是评价结果的反馈性，也就是说多方评价的结果会发馈给被测评者本身，这样被测评者就能知道自己的表现在上司和同事下属眼中是怎样的，尤其是别人对于自己不好的评价更能引起被测评者的注意，有利于被测评者意识和行为的改变。曾经有国外学者对某公司的360度反馈测评做过跟踪调查，atwater,Roush,&Fischthal

        (1995)的研究发现,在分相一致者,其下属评价没有显著提高。atwater等

        (1995)的研究也证实,过高自评者最初的绩效趋于最低,Smither等

        (1995)认为,自我一致性理论(Korman,1970,1976)可能解释自评与他评的一致性与绩效改善之间的关系。

        当管理者得到反馈时发现,下属的评分比自评分要低时,他就会考虑自己的实际行为是否与其自我印象一致,根据自我一致性理论,管理者会试图改善其绩效,以减小自我认知与他人印象之间的差距,恢复认知平衡。然而,如果自评与他评一致的话,管理者就会感到满意,即使他的绩效水平低,他也不会努力来改善其绩效(Korman,1970,1976)。举个例子说明：现在同学们都住集体宿舍，同学之间都会形成自己对他人的看法，可能有一天你无意中听到同学对你的评价，说你不太爱洗脚，晚上能闻到你的臭脚味，那么你听到别人对你的这一认知后，一般你会怎么做？这就说明了别人的评价结果反馈会影响个体的行为。

        3、360度反馈评价过程首先需要确定360度反馈评价的目的，是为了职位的升迁作依据？还是为薪酬的调整做依据？不同的测评目的，决定测评的内容也不相同。目的确定之后就要然后成立专门的测评小组，一般来说测评小组的成员需要有专家，可以从外部聘请咨询专家来指导考评工作。测评小组有两个任务，一是能力模型的设计，二是问卷的设计。

        能力模型的设计至关重要，360度反馈评价的一个特点就是能力模型的设计要基于胜任特征，所谓胜任特征就是区分表现优异者和表现平平者的特征。举例：销售人员的亲和力和感召力是区分成功销售者和普通销售者的重要特征，这就是胜任特征，在对销售人员进行绩效考评时要基于这些特征设计能力模型。在完成模型的设计和问卷设计后，开始选择被试者和参与者进行施测，实测的结果在统计整理后要反馈给被试者，促使被试者形成对自己全面客观评价。

        最后进行总结分析，以合理改进下一次的绩效考评。

        4、优缺点分析优点

        （1）多侧面的评价，信息更全面多方位多角度的评价，结果更可靠。好比对某一个人的评价，一个人说好不行，大家都说好，才说明这个人真是不错，可信性强。

        （2）信息反馈有助于个人职业生涯发展信息的反馈使个人形成对自己正确的全面地评价，有助于自己的职业规划。

        （3）基于胜任特征设计模型的有效性由于能力模型的设计是基于胜任特征的，因此评价结果更贴近实事，更有效缺点

        （1）实施复杂，成本较高需要大量人员的参与，和专业人才的介入，而且需要对考评者和被考评者进行一定培训，相对于其他考评方法，成本高

        （2）能力设计模型的科学性针对不同的岗位设置不同的能力模型，据调查，即使在不同公司的相同职位，设计的能力模型也差别很大，科学性受到质疑。

        三、关键业绩指标考评（KeyPerformanceindication）

        1、组织应用：对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的关键量化管理指标。

        2、个体应用：根据不同岗位，选择最能体现员工工作业绩的指标进行考核。例如：对于销售部门人员的考核，销售业绩就是最好的指标。对于车间的一线工人而言，最好的考核指标就是生产量。

        对于采购部门人员的考核，采购员原材料的质量和价格比率。

        四、简单的绩效考评对于中小企业而言，简单的绩效考评更为实用，简单的绩效考评包括四个内容：

        1、工作总结：由员工自己撰写对工作成果的总结报告，有助于管理者对员工进行客观的考评。工作总结反映了员工的工作成果，是客观的考评依据。

        2、员工自我评价：由员工根据自己对自己的了解，作自我考评。自我考评有助于管理者了解员工的真实想法。员工的自我评价只能起到辅助的作用，不能作为考评的主要依据。

        3、分类考评：可以分为岗位技能、工作态度和工作成果三方面的内容进行考评。

        4、直接上级评语：由员工直接上级对被试者的工作绩效进行考评。上级评语具有主观性。

        五、实例演示以软件工程师绩效考核为例重要任务，岗位工作，工作态度编码水平、文档编写水平、建议及接受建议、工作总结和开发计划、备份源程序、技术保密六项平均分配

        3、工作态度（团队其他成员的认可程度）25%热情度、信用度、协助精神、是否积极工作、是否有好的建议、合作精神六项平均分配

        一、本章小结